Sudenkuopat

Projektien toimenpiteet ovat yleensä kohderyhmälle suunnattua toimintaa. Projektin kohderyhmiä voivat olla esim. harrastajat, vapaaehtoiset, erityisryhmät, ammattilaiset tai nuoret. Projektilla on myös sidosryhmiä eli muita toimijoita kuten viranomaiset, ammattilaiset tai muut samaan alaan liittyvät projektit ja niiden henkilöstö, joiden toiminnasta projekti on riippuvainen. 

Yksi sudenkuoppa on, että kohderyhmien ja sidosryhmien toimintaa ei tunneta tai sitä ei osata ennakoida riittävän hyvin. Hyväkin projektisuunnitelma voi siis olla vaikea toteuttaa, jos tieto ei ole realistista. Kokenut projektisuunnitelman arvioitsija tai rahoittaja tunnistaa tällaiset riskit, eikä myönnä rahoitusta. 

Tämä kuoppa on vältettävissä käyttämällä luotettavaa tietoa kohde- tai sidosryhmästä. Projektisuunnittelun yhteydessä oman tutkimuksen tekemiseen ei yleensä ole aikaa tai mahdollisuutta, mutta silloin voi hyödyntää jo aiemmin kerättyä tietoa eri lähteistä, kuten kirjallisuudesta, tilastoista, tutkimuksista tai opinnäytetöistä. 

Tämä sudenkuoppa koskee erityisesti projekteja, joissa on useita erilaisia toimijoita ja joiden välinen työnjako ajatellaan varsin eriytyneeksi. Eri toimijat lähtevät esimerkiksi omien organisaatioidensa toimintakulttuurista ja toimintatavoista eivätkä tunnista toisten toimijoiden erilaisuutta. Vaikka nämä tekijät voidaan ohittaa rahoitussuunnitelmavaiheessa, ovat ongelmat helposti edessä projektin toteutuksessa. 

Tähän riskiin tärkeä lääke on riittävän ajan käyttäminen yhteisen ymmärryksen saavuttamiseksi. Suunnittelussa kannattaa käyttää riittävästi aikaa siihen, että mietitään projektiin liittyviä tarpeita, tavoitteita ja vaikutuksia. Niiden kirkastaminen johtaa siihen, että eri toimijoiden tekemiset projektin aikana ovat välineitä tavoitteen saavuttamiseksi. Projektin toteutuksessa voivat toimijoiden omat tekemisen tavat olla eduksi, jos yhteinen päämäärä on riittävän kirkas. Tärkeää voi olla myös se, että projektin nivelvaiheet ja välitavoitteet suunnitellaan tarpeeksi tarkoiksi ja sitoviksi. 

Tämä on yleinen suunnittelun sudenkuoppa. Lähdetään innolla suunnittelemaan projektissa tehtäviä toimenpiteitä ja produkteja, mutta ei nähdä riittävästi vaivaa tarpeiden, tavoitteiden sekä tulosten ja vaikutusten miettimiseen. Projektin toimenpiteet liittyvät projektin suunnittelijoiden ja tekijöiden ydinammattitaitoon ja näiden soveltaminen projektin aiheeseen on innostavaa ja helppoa. Samalla kuitenkin unohdetaan luoda uskottava perusta projektisuunnitelmalle.  Miksi tätä projektia tarvitaan? Mitkä ovat projektin tavoitteet? Mitä tuloksia projektin toimenpiteistä syntyy ja minkälaisia vaikutuksia projektin tuloksilla tai tuotoksilla on? Omat intressit ja kiinnostuksen kohteet eivät saa olla projektin lähtökohta vaan tarve projektille pitää nousta kentältä ja tämän perustelemiseksi tarvitaan luotettavaa tietoa.

Tietoa voidaan kerätä vertailemalla muita samantyyppisiä projekteja ja miten niissä on perusteltu projektin tarve. Vertailua voidaan tehdä lukemalla projektiraportteja tai esim. tiedustelemalla ja haastattelemalla muiden projektien toimijoita. 

Tämä sudenkuoppa on periaatteessa helppo torjua kirjoittamalla paremmin. Jos on käynyt niin, että käytetty kieli vaikuttaa kapulaiselta, abstraktilta tai mitään sanomatta, kielii se kenties siitä, että projekin osa-alueet eivät ole vielä kypsyneet varsinaiseksi suunnitelmaksi. Projektin tavoitteet eivät ole vielä konkretisoituneet, projektin toimenpiteissä hahmotetaan ehkä vaihtoehtoja, mutta niiden välillä ei osata tehdä päätöksiä ja tuloksia ei osata lausua ulos. 

Lääke on siis tarkemman suunnitelman laatiminen, johon tässä oppaassa on paljon erilaisia neuvoja. Joissakin tapauksissa on parasta miettiä konkreettisia tuloksia, joissakin täsmentää tekemistä toimenpiteissä ja joissakin tarpeita. Lääke on siis: suunnittele konkreettisesti: todellisia tarpeita, tekemistä vailla olevia toimenpiteitä, saavutettavia tuloksia, vaikutuksia kohderyhmiin ja asioihin. 

Yllättävä, mutta yleinen sudenkuoppa saattaa piillä myös liian yksityiskohtaisessa suunnitelmassa. Toimenpiteet kuvataan aikataulujen, välineiden, tekemisen tai tulosten osalta niin tarkasti, että se vie projektin toteutukselta vaihtoehdot soveltaa suunnitelmaa. Joissakin rahoituksissa projektisuunnitelman ja raportoinnin välillä edellytetään suurta yhdenmukaisuutta ja silloin ollaan ongelmissa, jos suunnitelmaan sisältyvät kuvaukset ovat tarkasti lukittuja. 

Projektisuunnittelussa tunnetaankin ns. mm-kieli, mikä tarkoittaa sitä, että tekstissä käytetään tarkkuutta lieventäviä ilmaisuja. Esimerkiksi, että ei kirjoiteta: ostetaan ”pensseleitä ja maaleja”, vaan kirjoitetaan, että ostetaan työvälineitä, ”mm. pensseleitä ja maaleja”. Tämä antaa mahdollisuuden ostaa myös muunlaisia välineitä, kuten kankaita ja liuottimia, ilman että projektiraportin tarkastajat nostelevat kulmakarvojaan. Kaikki rahoitusmallit eivät vaadi projektisuunnitelmalta ja raportoinnilta onneksi näin suurta vastaavuutta. Tärkeää on kuitenkin jättää suunnitelmaan soveltamisvaraa ja plan B-tyylisiä ratkaisuja. Lääkkeenä sudenkuopan välttämiseen onkin se, että toimenpiteiden kuvaamisessa kerrotaan enemmän siitä, mitä saadaan aikaiseksi, kuin mitä varsinaisesti tehdään. Eli huomio tuloksiin, eikä kuinka ne saatiin aikaiseksi.

Tyypillisesti luovien alojen projekteissa on toimenpiteitä, mihin ihmiset tavalla tai toisella osallistuvat. Osallistujat voivat olla yleisöjä, koulutettavia, muiden organisaatioiden ammattitoimijoita tai muuten vain aktiivisia osallistujia. Yleinen sudenkuoppa on, etteivät ihmiset motivoidu toiminnan piiriin. Syitä voi olla monenlaisia: projektin toimintaan osallistuminen on ajan käytöllisesti liian vaativaa, niistä ei koeta saatavan hyötyä tai toimet eivät vain innosta. Tämä on todellinen projektiriski, jos on tärkeää saada osallistujia tai hankehakemuksessa on niitä sitouduttu saamaan. 

Avuksi voidaan löytää monenlaisia lääkkeitä. Kohderyhmätiedotusta voidaan parantaa vaihtamalla tiedotuskanavaa, – rutiineja tai -tyyliä. Toimenpiteet voidaan suunnitella saavutettavammiksi miettimällä tilaratkaisuja, ajankohtaa tai ajoitusta viikossa, kuukauden kierrossa tai vuodessa. Ihmiset ovat lähtökohtaisesti hyvin perinteellisiä ja mukavuuden haluisia, esim. suuriin juhlapyhiin liittyy perinteitä ja niitä ei kannata lähteä rikkomaan järjestämällä tapahtumia niiden aikaan. Liitännäispalvelut ovat merkittävä osa tapahtumia, joten asioiden helppous ja toimivuus lisää kiinnostusta osallistua. Välillä kuitenkin poikkeukset näissä asioissa toimivat hyvänä houkuttimena, joten esim. jouluaattona, huonojen yhteyksien päässä järjestettävä tapahtuma saattaa sopia hyvin pienelle, mutta motivoituneelle kohderyhmälle. Tärkeää on siis tuntea oma kohderyhmänsä.

On myös hyvä miettiä, mitä osallistujat saavat osallistumisestaan. Ulkoinen houkutin – esim. lounas tai muu konkreettinen etu on joskus se ratkaiseva liikkeelle paneva voima. 

Projektin toteuttamisessa auttaa, jos sen suunnittelussa on ollut samoja henkilöitä kuin toteutuksessa. Aina tähän ei päästä ja riskinä onkin, että projektisuunnitelman tarkoitukset eivät välity projektin tekijöille. Ongelmia voi olla myös siinä, että projektin tekijöiksi valikoituvat henkilöt, joilla ei ole riittävää osaamista hallita projektin kaikkia vaiheita ja toimia. Omat ongelmansa voi tulla myös siitä, että projektia toteuttava henkilöstö vaihtuu ja erityisesti jos se vaihtuu usein. 

Toinen yhteisymmärryksen puutteen aiheuttaja usean toteuttajan projekteissa voi olla se, että eri organisaatioiden toimintakulttuurit eroavat toisistaan. Projektikumppanit toimivat siis eri tavoin. Tämä voi korostua varsinkin kansainvälisissä projekteissa, joissa työntekemisen ja projektin edistämisen tavat ja kulttuurit ovat hyvin erilaisia. Johtaminen, työskentely, aikatauluttaminen, sopiminen ja toimintatyylit saattavat olla tyystin toisenlaisia. 

Kolmas ongelma voi olla projektikumppanien eritasoinen osaaminen. Mukana saattaa olla alansa huippuosaajia, henkilöitä, joiden ura on alussa tai ammattitaito ei vastaa projektin vaatimuksia.  

Lääkkeenä tämän tapaisiin ongelmiin on jämäköittää projektijohtamista. Projektin johtaminen on projektipäällikön tehtävä ja hänen tulee organisoida projekti siten, että mahdolliset integrointiongelmat tulevat käsitellyiksi. Keskeinen väline on riittävän usein järjestettävät projektikokoukset. Projektipäällikkö voi kehittää työn aikatauluttamista ja tehtäväkohtaista suunnittelua sekä projektin etenemisen seurantaa ja näiden asioiden käsittelyä projektikokouksissa. 

Toisinaan mainitut ongelmat ovat sen verran isoja, että niitä täytyy käsitellä projektitiimiä laajemmissa piireissä. Jos projektiorganisaatio ei saavuta yksimielisyyttä, kannattaa kutsua apuun yhteistyöorganisaatioiden johtotaso. Lähtökohtaisesti projekteissa johto on sitoutunut projektin toteuttamiseen ja tarpeen mukaan johtotason tulee myös ratkaista ongelmat, jotka eivät projektitiimin omin voimin ratkea. Ratkaisuna voi olla projektihenkilöstön vaihtaminen tai projektisuunnitelman tarkistaminen, jos normaalit työnjohdolliset keinot eivät enää toimi. 

Vanha sananlasku kuvaa hyvin ylläolevaa ongelmaa: Ei erota metsää puilta! Näemme puun, emmekä ymmärrä sen olevan osa metsää tai jos olemme istuttamassa puita esim. hakkuuaukiolle, niin ymmärrämmekö kyseessä olevan kokonaisen metsän istuttaminen? Projektin eri osapuolet keskittyvät omaan tekemiseensä, eivätkä näe tai ymmärrä kokonaisuutta, minkä osa heidän tekemisensä on. Unohdetaan yksittäisten toimintojen ja tekemisten merkitys kokonaisuudelle ja koordinointi puuttuu. Joskus mukana olevat toimijat käsittävät projektitoiminnan vain oman organisaation rahoituskeinoksi ja tekevät muita, projektiin kuulumattomia asioita. Projekti on kuitenkin aina oma tavoitteellinen kokonaisuutensa, eikä sitä voida onnistuneesti, täysin yhdistää osaksi muuta toimintaa.

Keinot ratkaista tämän kaltaisia ongelmia ovat samat kuin edellisessä luvussa todetut. Projektitiimin tiiviimpi koordinaatio ja johtaminen ja tarvittaessa neuvotteleminen organisaatioiden johdon kanssa. Organisaation sisällä ongelmana voi olla puutteellinen resurssointi. Tekijöillä ei ole aikaa tehdä projektia tai projektia ei ole erotettu omaksi kokonaisuudekseen, vaan se on häivytetty muuhun normaaliin toimintaan ja yhteys eri kumppanien toteuttamaan kokonaisuuteen puuttuu.

Projektin suunnitteluvaiheessa kannattaa rakentaa toimintaohjeet tai toimintamalli näitä kriisitilanteita varten. Kuinka ratkaisemme ongelmat? Kriisisuunnitelmaan kannattaa mietiä erivahvuisia ratkaisumalleja, koska ongelmat ovat eri kokoisia. Toisinaan kyse voi olla väärinymmärryksesta, huolimattomuudesta taii unohduksesta. Äärimmillään kyse on suunnitellusta huijauksesta. Puuttuminen ja toiminnan palauttaminen oikeille urille pitää tapahtua oikeassa mittakaavassa. Ei tehdä kärpäsestä härkästä! – kuten on tapana sanoa. Tai hyttystä ei tapeta tykillä.

Projektin suunnitteleminen on usein varsin suuripiirteistä. Maalaillaan suurella pensselillä erilaisia työvaiheita ja toimintoja. Suunnittelun tuloksena voi olla enemmän tai vähemmän toimiva kokonaisuus ja niin sanottuja valuvikoja voi jäädä lopulliseen versioon. Suurimpia ongelmia tuottavat suunnitelmat, joissa projektin toimenpiteet on suunniteltu liian suuriksi suhteessa projektin tavoitteisiin. On esimerkiksi aliarvioitu projektin eri vaiheiden vaatimuksia ja edellytettävän työn määrä. On aliarvioitu työresurssien tarve tai esimerkiksi markkinointiin, palveluihin, työvälineiden tai tilojen ostoon tai matkabudjettiin on varattu liian vähän rahaa. Ongelmia saattaa myös tulla, jos suunnittelussa ei ole ennakoitu tarpeeksi monipuolisesti vaadittavaa asiantuntemusta. Projektihenkilöstö joutuu toimimaan tehtävissä, joita eivät hallitse tai isotöisiä työvaiheita ei ole ennakoitu projektisuunnitelmassa. 

Tällaisiin ongelmiin saattaa löytyä yksinkertaisia ratkaisuja suuntaamalla projektin voimavaroja uudelleen. Aina tämä ei kuitenkaan ole mahdollista esimerkiksi sen vuoksi, että projektin rahoituspäätös edellyttää sitoutumista projektisuunnitelmaan. Rahoittajien toimintalinjat ovat erilaisia siinä, miten tarkasti esitettyä projektisuunnitelmaa tulee noudattaa. 

Tämänlaiset ongelmat kertovat kuinka tärkeää on suunnitella projekti paitsi riittävän huolellisesti, myös siten että se jättää ongelmia kohdattaessa pelivaraa toimia soveltavalla ja toimenpiteitä muuntelevalla tavalla. Peukalosääntönä on esimerkiksi, että suunnitelmassa olisi hyvä varata rahoitusta palvelujen ostolle, toimitiloille, markkinoinnille tai työvälineiden hankinnalle, edes vähäisessä määrin. 

Jos vahinko kuitenkin on päässyt sattumaan, projektissa voidaan miettiä, onko projektisuunnitelman tavoitteet saavutettavissa jollain toisella tavalla. Yleensä projektisuunnitelman toteuttamisessa asetetut tavoitteet ja niiden saavuttaminen ovat tärkeämpiä kuin keinot (siis toimenpiteet), joilla ne saavutetaan. Rahoittajatkin ovat suopeampia muuttamaan toimenpiteitä, kuin projektin tavoitteita. 

Hyvässä projektissa sen etenemistä seurataan selkeillä mittareilla ja raporteilla. Projektin seurannan johtamisessa on kaikkein olennaisinta, että seurantaan ovat selkeät ja johdonmukaiset välineet. Mittari-terminologia herättää joskus puistattavia tunteita, miten projektia nyt ylipäätään voidaan mitata. Kysymys on tavallisesti kuitenkin yksinkertaisesti siitä, että projektisuunnitelman toimenpiteitä ja tavoitteita kuvaamaan luodaan ennakolta määrälliset tai laadulliset kriteerit, jotka pyritään täyttämään. Projektisuunnitelma sisältää sellaisia joko implisiittisessä tai eksplisiittisessä muodossa. Jos projektisuunnitelmassa asetetaan seuraavat tavoitteet:

• Tehdään lapsille kuvataidetapahtuma, missä lapset tekevät omia taideteoksia.

Tähän on piilotettu seuraavat kriteerit: 1. tapahtuma 2. kuvataiteiden hyödyntäminen 3. lasten osallistuminen. Kun näihin liitetään lukumäärä tai laatua kuvaava atribuutti, niin niistä tulee mittareita, joilla voidaan seurata projektin onnistumista. Esim. määritellään tarkemmin tapahtuma ja kuvataiteiden hyöydyntäminen ja asetetaan joku lukumäärä lapsille tai laadullisena mittariksi laitetaan se lasten osallistuminen itse teosten tekemiseen. Sisällöllinen seuraaminen tarkoittaa sitä, että muodostetaan seurantavälineitä, joihin kerätään havaintoperusteista seurantatietoa esimerkiksi seuraavista asioista:

• Projektin aikataulutus (hankekello, aikajana)
• Projektin sisällöllinen toteutus (toimintavaiheiden tavoitteet tai työpaketit)
• Projektin resurssien käyttö ja kulujen seuranta (työajan seuranta ja kuluseuranta)
• Projektin tavoitteiden toteutumisen seuranta (väli- ja lopputavoitteiden seuraamistyökalut)

Kunnolla laadittu projektin seuranta ja systemaattisesti kerätty projektidata tekevät helpoksi projektin ulkoisen raportoinnin sekä tiedottamisen

Aika monessa projektissa käy niin, että lopussa tulee kiire saada tulokset ja tuotokset valmiiksi. Projektiaikataulut on suunniteltu turhan väljästi tai projekti on muuten vain laahannut aikataulustaan jäljessä. Lopussa tulee kirivaihe, jolloin tehtävät täytyy saada tehdyksi, jotta vältetään lisäselvitykset. 

Joskus rahoittajat vaativat antamansa tuen takaisin, jos projektin tulokset eivät ole hyväksyttävissä. Projektin tulokset ovat kelpoja, jos projektin loppuraportissa voidaan todeta, että tavoitteet on saavutettu projektisuunnitelman mukaisesti. 

Projektipäällikön tehtävä on varmistaa, että projekti valmistuu aikataulussaan. Projektipäällikön tehtävä korostuukin loppuvaiheessa. Hänen tulee reagoida riittävän ajoissa, jotta loppukiri on mahdollinen, jos tavoitteet eivät ole omalla painollaan toteutumassa. Projektipäällikön tehtävää auttaa, jos hänellä on projektin edistymistä koskevaa ajantasaista seurantatietoa, jonka perusteella hän voi patistaa niitä toimijoita ja toimintoja, jotka laahaavat perässä. 

Projektin päättyessä projekti raportoidaan tavanomaisesti rahoittajien ja organisaatioiden sisäisten ohjeiden mukaisesti. Tämä on projektipäällikön vastuulla olevaa toimintaa. Raportointi on suhteellisen vaivatonta, jos projektista on kerätty toiminnan aikana seurantatietoa. Rapotointi voi kääntyä selitteleväksi säveltämiseksi, jos tällaista tietoa ei ole käytössä. 

Ongelman ennalta ehkäisemiseksi, kannattaa kerätä projektin aikana johdonmukaisesti ja systemaattisesti seurantatietoa, joka vastaa projektin raportoinnin vaatimuksia. Kannattaa myös suunnitella toimenpiteiden välitavoitteet siten, että ne palvelevat tätä tarkoitusta.

Projektilla on tarkoitus olla ulkoisia vaikutuksia ja vaikuttavuutta. Varsin yleistä kuitenkin on, että projektien vaikutukset ja vaikuttavuus arvioidaan vähäpätöiseksi. Projekteille on tyypillistä koteloituminen. Tämä johtuu projektimuodosta. Keskitytään projektin toimenpiteisiin ja välittömiin tuloksiin sekä käytännön toimenpiteisiin. Kun projekti päättyy, se päättyy, eikä toiminta jatku missään muodossa. Harvassa projektissa on sisäänrakennettu jälkiseuranta. Tällaiselle toiminnalle ei ole resursseja. 

Osittain tämä on seurausta tavasta suunnitella projekti siten, että se on enemmän vastuussa projektin rahoittajille ja sidosryhmille kuin että se olisi vastaus ihmisten, ihmisryhmien tai yhteiskunnan tarpeisiin. Vaikka projektin jälkiseurannalle ei ole resursseja, niin projektin aikana on monia mahdollisuuksia valmistella olosuhteita vaikutuksille ja vaikuttavuudelle. 

Projektin pitää huolehtia riittävästi tulosten ja tuotosten viestimisestä. Tulokset ja tuotokset tulee tuottaa kohde- ja sidosryhmien saataville ja saavutettaviksi parhaalla mahdollisella tavalla. Tämä liittyy onnistuneeseen projektiviestintään. 

Projekti voi myös pyrkiä toimintansa aikana vaikuttamaan kohderyhmäänsä siten, että vaikutukset ovat kestäviä. Esimerkiksi osallisuusprojekti (ks. projektien tyyppejä) vaikuttaa kestävämmin, jos se tuottaa vaikutuksen paitsi osallistuviin henkilöihin tässä ja nyt, myös osallisuuden ja osallistumisen tapoihin, resursseihin sekä osallistujan identiteettiin. 

Projektin aikana voidaan lisäksi miettiä jatkokehittämismahdollisuuksia. Onko mahdollista hakea uutta rahoitusta samaan aihepiiriin syvemmin menevänä 2.0-projektina tai jonain muuna toimintana. 

Metsässä oli vanhoja kuoppia, joita kutsuttiin sudenkuopiksi. Susi ei ollut niitä kaivanut, vaan ne olivat metsästäjän rakentamia ansoja. Vaikka metsän eläimet tiesivät ne, niin kuitenkin aina silloin tällöin joku eläin putosi kuoppaan ja sudenkuopasta oli vaikea päästä omin avuin ylös.

Mitja-myyrä oli kaivanut pitkään ja hartaasti uusinta käytäväänsä. Se kulki suuren kuusen juuren alta tasaisesti kohti suurta kiveä, jonka takana sijaitsi sudenkuoppa. Tosin Mitja ei tätä kaivuutyön touhussaan ymmärtänyt.

Hän oli innoissaan suuresta suunnitelmasta kaivaa tunneli suuren kiven alle ja aina sen toiselle puolen. Mitja-myyrä mittaili tunnelinsa leveyttä ja arvioi katon paksuutta. Varotoimena se päätti suunnata tunnelin syvemmälle maan uumeniin ja aivan huomaamatta myyrä kaivoi syvemmälle ja aina vain syvemmälle.

Mitja-myyrä arveli suunnan olevan oikea, jotta suuren kiven paino ei lytistäisi hänen tunneliaan. Mitja oli kuitenkin laskenut väärin etäisyyden ja suureksi hämmästyksekseen se päätyi ulkoilmaan. Mitjan-myyrän näköaisti ei ole kovinkaan hyvä ja Mitja yritti hahmottaa ympäristöään tunnustelemalla. Maapohja tuntui tasaiselta ja neljässä suunnassa olivat pystysuorat maavallit. Mitja nosti kuononsa ylöspäin ja hän erotti ylhäältä tulevan valonkajon. Silloin hän ymmärsi päätyneensä sudenkuoppaan. Hän ei ollut pudonnut kuoppaan, vaan oli ihan itse kaivanut itsensä kuopan pohjalle. Mitjan tunneli oli alittanut suuren kiven ja Mitja-myyrä oli kaivanut tunnelinsa suoraan sudenkuopan pohjalle. Tästä oli varoitettu, mutta Mitja oli arvioinut etäisyydet väärin ja hyvistä aikomuksistaan huolimatta, hän oli päätynyt sudenkuopan pohjalle. Mitja katseli ympärilleen, arvioi tilanteen ja palasi sitten takaisin lähtöpisteeseen. Alkumatkan tunnelista voisi hyödyntää, mutta sitten olisi tehtävä jyrkkä käännös toiseen suuntaan ja näin hän välttäisi joutumasta sudenkuopan pohjalle. Tämä oli hyvä opetus. Pitää suunnitella kaivuuprojektit ensimmäistä tavoitetta pidemmälle, jos haluaa välttää ikävät yllätykset.